會議看來一切順利。比爾是一家全球企業的銷售執行副總裁，他集合了手下的領導團隊（規模超過20人），並提出他要重新配置企業銷售組織的大綱。他詢問所有人是否還有疑慮的時候，雖然有幾個問題，但沒有人提出任何重大的阻礙或議題，甚至團隊裡比較資深的幾位還公開提出支持。比爾覺得大家都已經準備妥當、即將上路了。

然而，一週之後，其中一個與會者來到他的辦公室。他說：「你還記得說要重新配置企業銷售組織的事嗎？我覺得拉丁美洲那塊好像有點問題。」接下來幾天，在公司的走廊上、餐廳裡，又有幾個屬下和年輕點的員工提出了類似的問題。員工有些當初會上沒提出來的意見。原本看來大家都歡迎的計畫，現在正在分崩離析。究竟怎麼了？

大多數的主管都以為，自己直接問大家意見時，大家也會直接坦誠地提出想法。如果能這樣，確實是不錯，但通常情況都沒那麼理想，特別在公開、牽連甚廣的時候更是如此。如果某個案子你覺得該有爭議，卻得到了一致、多半沒有意見的支持，這其實是個警訊。

為什麼大家有所保留、不願投入討論？有些時候，資淺的員工比較不願意違背上司或是資深員工的意見。也有些時候，團隊裡最重要的成員知道自己永遠可以另外找上決策者，也能夠私下運作發揮影響力，因此出於政治或其他因素，不願意在眾人面前誠懇表達意見。

該怎麼避免這種狀況？要訂一個重要的基本規則：這是一句已經流傳幾世紀的拉丁諺語，「沉默視為同意」（qui tacet consentire videtur）。

不管別人有多不想開口（或是想被動反抗），這句話通常都能逼人發表意見。要明確告知他人，如果聽到某項提案或計畫而什麼都不說的話，視為投下「同意」票。他們的沉默不能代表「我不投票」或是「我保留稍後考慮的權利」，而是代表「我完全同意現在討論的事項」。

接著，你也必須認真執行這項規則。如果某人（即使是團隊裡重要的人物或是朋友）想在會後另外找你再談談、或是表達他們對剛才討論的事項有意見，你的反應該是：「你剛才在會上應該要發言的，現在木已成舟，大家已經啟動，無法挽回。下次要抓住能發言的機會啊。」

有些時候，只要抓緊執行「沉默視為同意」的規則，就足以讓意見源源不絕。然而，如果你發現有某些與會者仍然很難好好表達自己的意見，可以試試下面這些辦法。這些法子可以讓人比較注意意見本身、而不是提出意見的人。

● 採用不記名調查。 請大家將問題或考量寫在紙片上，不記名投入箱子裡，再一一大聲唸出。更理想的作法則是使用調查應用程式或設備來詢問與會者，可即時知道答案。 …【閱讀全文】

你或許就像許多主管一樣，自豪總是對員工敞開辦公室大門，以各種方式提醒員工，說你歡迎他們的建言。你可能也相信，自己了解大部分員工的心聲，他們會在會議上發言，在走道上和你聊天，透過電子郵件和你溝通。儘管如此，你實際接收到的訊息，並沒有你想像的那麼多，而且你還錯失了不少你該知道的訊息。 …【閱讀全文】

假如你的職位有影響力，多半曾說過「我辦公室的門永遠開著」，或是其他效果類似的話。這句話可能出自你的真心。你或許自認相當有親和力，覺得別人能很自在地找你討論問題和構想。 這可能是真的。 但也可能不是。 領導人常會低估了別人對他們坦誠直言的難度。我們曾進行為期兩年的研究，包括對六十多位資深高階主管的訪談，還有工作坊及個案研討，研究結果點出一個醒目的盲點：我們根本無法體會，旁人對直言感受到的風險。… 【閱讀全文】

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