你是否曾經被同事不斷追問以下這些問題而弄瘋了：我們團隊到底在做什麼，為什麼要這麼做，是否能把事情做得更有效率？或是被某一位拒絕解決上述那些關鍵問題的同事弄瘋？

你是否曾經與一種人共事，他總能在期限內將事情完成，並為團隊中其他人追蹤事情的發展，但就是無法達到他們為自己設定的目標？或者，你就是這樣的人？

在研究和撰寫《比以前更好：掌握我們的日常生活習慣》一書時，我意識到，我們每個人對待生活習慣的態度，以及每個人養成習慣的能力，都有顯著的不同。從我的觀察，我開始意識到，所有人大致可分為以下四種類型：維護者、提問者、服從者和反叛者。

關鍵問題在於：你對期望的反應是什麼？我們都面臨兩種期望：

‧外在的期望：把工作在最後期限內完成，遵守交通法規等

‧內在的期望：停止吃零食，開始跑步等

維護者很願意回應外在及內心的期望。他們自我管理，對於完成任務、保持決心和在期限內完成工作，都沒有什麼問題（事實上，他們往往提前完成）。他們真正想要了解並滿足各種期望，包括他們對於自己的期望。這產生了一個強烈的自我保護本能，平衡了外在的期望。

然而，維護者可能在期望不明確時，遇到困難。他們可能會覺得不得不達到某個期望，甚至是看起來毫無意義的期望。當他們知道他們違反規則時，可能會感到不安，就算是那些不必要的規則，除非他們想出一個強而有力的理由去這樣做。這種傾向我很了解；我自己就是一個維護者。

提問者質疑所有的期望，只有當他們認為某個期望是有道理時，他們才會達成那個期望。驅使他們達成期望的是好的理由、邏輯和公平性。他們自己會判定某個行動方針是否是一個好主意，而他們會拒絕做任何武斷或缺乏正當目的的事情。從本質上講，他們把所有的期望都變成內在的期望。

提問者想做深思熟慮的決策，並得到自己的結論，因此他們會運用自己的聰明才智去思考，而且往往願意做詳盡的研究。如果他們認為某項期望有充分的依據，他們會去做；如果沒有，他們就不會做。

然而，提問者對於資訊和事情的公正性要求極高，容易令人厭煩。提問者有時也希望自己不要如此追根究柢就能接受一項期望。有位提問者沮喪地告訴我說：「我深深為自己的過度分析所苦。我總是想多要那麼一點資訊。」 …【閱讀全文】

已經有許多文章探討，在激勵、鼓勵別人認真工作，以及幫助別人盡量發揮才能方面，領導人所扮演的角色。但研究顯示，可以做的事情還有很多。相關資料經常被引述的是2014年德勤公司（Deloitte）的研究結果：有多達87％的美國員工無法充分發揮，作出貢獻，因為他們對自己的工作沒有熱情。這種熱情鴻溝很重要，因為「熱情的員工會努力持續達到更高的績效水準。」《領導最好的自己》（What You’re Really Meant to Do）作者羅伯．克布倫（Robert Kaplan）表示：「許多針對高效能員工所作的研究都顯示，相信使命、享受工作、高績效表現，這三者之間有強烈的相關性。」如果熱情在員工的潛力和高績效上扮演重要角色，領導人要如何培養這些人朝他們的熱情前進？…【閱讀全文】

商學院的教師時常會感嘆，他們的學生過於重視經濟學和財務課程，卻不夠注重人文取向的課程，像是人力資源管理。他們會抱怨說，學生普遍輕視這類課程，但這種態度受到誤導。哈佛商學院講座教授羅莎貝絲．肯特（Rosabeth Moss Kanter）有一回談到她與哈佛企管碩士畢業生接觸的經驗曾說：「再過五年，這些畢業生就會時常提起，真希望自己當年少修一些財務課程，多學一些與人有關的課程。」… 【閱讀全文】

幸福與感恩，盡在與家人分享的溫馨時刻

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