談到創新企業，大家第一個想到的會是這幾年最夯的新創吧！例如近幾年強力吸引目光的獨角獸Tesla、Airbnb等。但其實某些創立許久的大企業，創新力不會亞於這些後進之輩。根據波士頓顧問公司(Boston Consulting Group, BCG)2018年的創新企業全球50強，Apple穩坐冠軍寶座，Google和Microsoft則分居2、3名，由此看來，這3家平均35歲的大叔企業創新力不會輸給剛出茅廬的新創小夥子。即使像萬豪國際(Marriott)創立將近百年的老式企業，面對新進Airbnb也並非毫無招架之力，透過加速「數位化」並且成立市場推廣與品牌新聞指令中心「M Live」，讓老靈魂也可以了解潛在客戶的喜好與需求。

在創新之道迷路

隨著產業技術快速發展或者時代變遷，企業創新是條必行之路，柯達(Kodak)與富士(FUJIFILM)可以說是最佳的例子，兩家曾經都是靠底片撐起一片天的指標企業，但科技的進步讓數位相機普及，衝擊到以底片業務維生的這兩家企業。柯達與富士是否有所察覺？當然是有的，但是因應數位浪潮的方式卻是大大不同。柯達推出的第一個數位產品是相片光碟，卻忽略了客戶的痛點；富士則由製做底片的過程中，發現抗老化的因子－膠原蛋白，轉向開發有益於皮膚的物質，從過去70年的研究以及近20萬種防止照片變色的化合物來找尋、發想，進而開發出系列化妝品。相同的產業，相同的衝擊，同時也都想要邁向創新之路，但是結果卻大大不同，究竟這中間出了什麼樣的差錯呢？

自創新金童佐佐木的觀點中，或許可以窺得一二。他認為當人們在探索創新事業時，往往因為看不清整體的動向，根本無從發現為什麼行不通，也無法確認自己的方法和時機正確與否，更不用說針對問題做改善。因此他提出了以「鳥瞰方式」來窺得全貌，以便找到正確的創新方向。除此之外，佐佐木哲也認為，與其一開始就專注在「量」的部分，倒不如先提昇「質」，讓創新精進之路走得更長久。

以思辨設計(Speculative Design)為創作基底的玩味旅舍就很有這種味道，玩味旅舍創辦人陳鼎翰表示：「我們的成立初衷不是創造一間很有設計感的旅館，因為台灣並不缺乏這樣的旅館，而是希望透過旅館進一步幫助台灣設計產業，被全世界看見。」玩味旅舍團隊精準鎖定及想要溝通的目標客群(Target Audience, TA)，並針對利基市場(Niche Market)提供業界沒有的創新服務，於是陳鼎翰突發奇想，抓住台灣設計師都想做自我品牌，每年都要參加米蘭家具展、巴黎家飾展、英國100％設計展等重點展覽的需求；認為旅館是一個雖然身處國內，卻能面向國際市場的場域，結合旅館、展場兩者，將設計師的作品放到旅館裡給旅客使用、欣賞、體驗，如此一來設計師不必到國外參展，便能藉由旅館吸引全世界對台灣設計有興趣的人，並且365天全年無休。就在「想幫助設計師」以及「刺激旅館業」這2個點子的激盪融合下，陳鼎翰毅然投入這個從0到1的過程，這樣的做法除了對設計師有利，更是個能刺激旅館生態的雙贏結合。

極致磨練「直覺」

由此看來跨界整合已經是現在的趨勢，而推動創新事業或者開發創新產品總要倚賴一份「直覺」，這份直覺該如何磨練呢？佐佐木哲也認為不能光是蒐集變化的徵兆，應該是從中洞察出「變成那樣的世界後，會產生怎樣的課題和需求？」為此，企業應經常置身第一線以磨練直覺，一邊改變視角進行觀察，一邊思考。總而言之，把蒐集徵兆當成日常生活習慣，不但可以提昇敏感度，再把蒐集來的情報盡情地發揮到極致，足以奠定新創事業成功的基石。

「智慧佛珠」就是這樣一款產品，宏碁資訊產品創新周邊產品事業處總處長鍾逸鈞表示：「當初會開發智慧佛珠，就是挑戰和考驗外加一點點的運氣。」我們都知道，佛珠屬於最傳統的物品，但也是信徒不可或缺的日常用品，過去的功能單一，最難的是如何將這樣的產品與科技做出結合，並且該結合到什麼樣的階段？「我們當然不是一頭熱就栽進去開發，市場情報蒐集絕對是創新最重要的一步。」在蒐集使用者回饋和產品設計運用上，宏碁工業設計總處下設有「Acer Design Studio」在產品開發前端扮演洞察需求的重要角色，他們會為不同的產品找尋相對應的使用者了解真實需求，運用焦點訪談、問卷調查等研究方法，找出產品設計方向，再從使用者端得到反饋後，優化產品設計。

其實不只是智慧佛珠，空氣感測器Acer Air Monitor、電競座艙Predator Thronos都朝這樣的模式前進，鍾逸鈞進一步說明，宏碁現在的策略是一方面持續優化核心事業，一方面要投入一定的資源嘗試創新，鼓勵內部創業，給予創新周邊產品獨立舞台。「這除了能快速檢驗我們正在進行的創新領域、產品、策略是否可以獲得市場認同之外，也鼓勵內部有心創業的員工積極投入，在市場上得到更多互動、獲取市場注意力，讓大家對它有不同的想像。」

把阻礙當作指標

佐佐木哲也更不諱言，企業在挑戰新事物時難免碰到反彈與抗拒，如果企業推行新創事業卻沒遇上任何障礙地順利完成，表示這可能不值得被視為新創。尤其是現有的事業群都擁有成熟的客戶與市場，要在此基礎上創新，自然會受到內部的杯葛或雜音。但他也提到，當遇到這樣的困境或障礙時，要相信自己正走在異質性的正確方向上。

立足182年的跨國企業－施耐德更是深諳此道，經過多次轉型陣痛，它更將此經驗應用於產品服務中，施耐德電機工業自動化事業部孫志強總經理表示：「最重要的是思維的轉變。」以數位轉型為例，傳統產業如果要從頭開始調整生產流程，首當其衝的是成本會大幅增加，對於中小企業更是不成功便成仁的艱難決策。其他企業通常會藉成本分析、未來趨勢來說服客戶導入，但施耐德經由「思維的轉變」，認為為何不先由後端來導入呢？從提高產品的競爭力開始逐步轉型，不僅容易許多，失敗的風險也在中小企業承受範圍。例如：企業第二代接班後總想要創新，或者是翻新產線、開發新產品，這都需要面對成本支出跟龐大的阻力等困境，但透過「思維的轉變」來逐步說服上一代，能讓企業的創新之路順利啟程。

足球場上有一個說法，一個好的後衛要有從空中鳥瞰整個球場的感官，才能瞬間規劃出一次又一次的完美攻勢。產業創新路途上的阻礙遠比防守球員更難突破，甚至層層牽動，如果沒有更高層次視野，即使僥倖突破一次，也容易在下一個轉角碰牆，佐佐木哲也的「鳥瞰哲學」，可望讓企業看出創新之道，本期《能力雜誌》帶您一探究竟。

【本文出自《能力雜誌》2018年11月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

能力雜誌問（以下簡稱問）

Q1.您觀察日本、台灣企業面臨什麼經營盲點？除了企業自發性的創新變革以外，策略面上有哪些可以協助？

佐佐木答（以下簡稱答）：不論台灣或日本都有著優良的科技，平均教育水準也較高，也擁有獨特的歷史發展文化。但在優勢之外，另一項值得關注的是，同樣面臨少子化以及人口過於集中在都市的問題。在這樣的狀況下，能夠挑戰創新的年輕世代的人才明顯不足，並且流動性低，因此我認為更應該在培養創新人才上多下苦功。例如：在日本，不論企業中或新創公司中，都還沒看到有企業拍胸脯說：「以後的時代就交給年輕人了！」我認為這種世代交替勢在必行。

Q2.您的意思是不管台灣或日本，對於支持年輕新世代創新創業的資源不足，不過，我們也觀察到近幾年日本出現不少新創企業，並且發展成獨角獸企業，他們憑恃的是什麼？有什麼地方值得學習？

答：的確在日本擁有2013年成立的Mercari公司（類似蝦皮的二手拍賣APP）這樣的新創企業，雖然設立的時間僅有5年，但2018年IPO時總價已達6,700億日幣。這要歸功於創辦人卓越的策略以及堅持，諸如此類的優點，不僅值得新創公司學習，亦值得目前的各企業效法。雖然尚未達到獨角獸企業規模，而與Mercari同樣值得關注的新創公司還包括：提供IoT通信平台的「SORACOM」；減少太空垃圾的「ASTRO SCALE」；裝置柔軟的線路和感應器的IoT襯衣「Xenoma」；利用量子點雷射直接在視網膜投影成像的技術的「QD Laser」，他們的經營者都擁有同樣的特質。

Q3.這幾年中國與東南亞發展強勁，您觀察到它們哪些產業創新的強項、特色？

答：最近幾年成為顯學的中國成衣時尚業，其創新速度快的幾乎讓人很難追上。例如：中國企業會邀請網紅，在他們的IG上分析最新時尚流行風格，然後向消費者建議最新商品；或者利用APP服務，提供專人到府丈量尺寸的服務；或者用即時影像幫消費者搭配適合的風格後，讓他們直接線上購買⋯⋯等，網路上有各種不同型態的服務，這些不同的變化幾乎是同時發生。在中國身為世界工廠的背景下，讓製造設備、Know-How、商業模式等各種所需機能全部集中於此。國外的成衣公司為了降低生產成本，大多把製作委託中國，在因緣際會之下，中國的新創公司得以利用這些資源，毋須籌備工廠便可創業。繼半導體產業後，成衣業界發生這樣的變化，讓我不禁留意到同樣的變化或許會發生在食品界、生技界、甚至是動漫界也不無可能。

Q4.就您過往的輔導經歷及對各國新創的趨勢觀察，企業在「創新」的歷程中常會遭遇困難及抗拒？

答：的確是，企業在挑戰新事物難免碰到反彈與抗拒，如果在企業中進行新創事業卻沒遇上任何障礙地順利完成，表示這項新創事業可能根本就不值得被視為新創。尤其是現有的事業群都擁有成熟的客戶與市場，要在此基礎上創新，自然會受到內部的杯葛或雜音。因此，我鼓勵各位從事創新事業的朋友們，當遇到這樣的困境或障礙時，要相信自己正走在異質性的正確方向上。

Q5.創新被許多企業視為基業長青的關鍵要素，坊間相關書籍更是汗牛充棟，您認為《打破思考藩籬》能夠給予企業指引出什麼樣的創新之路？您倡導的「鳥瞰方式說故事」的能力對啟動創新的助益是什麼？

答：在坊間已經充斥著談創新的書是沒錯的，我以往擔任許多協助汽車、家電、家具、精密零件、ICT等日本企業創新事業的顧問時，從企業經營者對談，到確立企業對於創新事業的方針，進而建立團隊合作，又或是幫助已有具體方向的企業加速前進⋯⋯諸如此類，協助企業做過很多不同類型的顧問諮詢。在這些過程中，最令人訝異的是，儘管這些企業本業各自不同，但是都卡在同樣的問題上，導致無法推動創新事業。他們不是沒有參考創新的書籍，但推動時還是困難重重。我認為，這些書籍有的是說明創新事業的「架構」與「制度」，有的則是偏重在最近常被提起的「設計思考」(Design Thinking)或「精實創業」(Lean Startup)，卻缺少用「鳥瞰方式說故事」的工具書。

當人們在探索創新事業時，多數會嘗試近期流行的手法，但是因為看不清整體的動向，所以根本無從發現為什麼行不通，也無法確認自己的方法和時機正確與否，更不用說針對問題做改善。因此，在《打破思考藩籬》這本書中，特別整理創新每個階段的「整體概念」及「實踐重點」，讓啟動創新事業的人能輕鬆上手，並且可以一邊執行一邊印證書中概念。為此，《打破思考藩籬》不但包括我過往的顧問諮詢經歷，也涵蓋許多創業者和創新事業開發推動者的現身說法。書中提到的重點，對實踐成功者來說或許理所當然，但對正要啟動創新業務的負責人來說，可能會覺得「幸好我有先看這本書！」。

Q6.這本書中所提的執行方法較偏向於「質化」，而非「量化」，您認為與「破壞式創新」、「漸進式創新」兩者相比較傾向哪一方？有哪些差異處？

答：的確，我相對重視「質」的部分。舉例來說，現在人們已經熟知的Airbnb，最早的民宿主人就是創業者，而一開始只有3個人來投宿。為了讓這個模式成功，創業者進行了很多挑戰，例如：不斷增加民宿的戶數、改善服務、增加使用會員，其中最重要的莫過於和會員（也就是和人）的徹底對話。總之就是向外看、觀察人、聽人說話、讓想法和人產生火花。

先提昇「質」，之後才能提高「量」。這件事對新創者來說很理所當然，但很多人做不到。大部分人一開始只想著「量」，如同一般業者推測觀光業的市場規模，拿下多少市占率後可以賺錢⋯⋯。光想這些是沒辦法創造出吸引人的產品的。不論破壞式的創新還是漸進式的創新，我想這點都不會改變。

Q7.依您所說，大企業推動創新事業，經常會陷入量的偏執，而忽略質的提昇。從中是不是可以解讀成，挑選創新小組成員背景會是重要的考量，您會建議由多少比例的同質、異質背景成員參與？

答：哈佛商學院(Harvard Business School)的企業管理教授李‧佛萊明(Lee Fleming)在調查了1萬7,000多件專利後，以「成員在專業領域的同質性」和「創新的價值」兩變項分別列為X軸Y軸，並從圖表分析中得知，成員同質性較高時，創新的價值偏向於中庸；成員具有異質性時，創新的價值與好壞顯得分散。雖然異質性的創造價值平均較低，其中不乏非常突出的高價值成果。日本由於民族性、個性和終身僱用制，導致組織中的同質性較高，為了要達到創新目標，很多人提出需要多採用異質性成員的建議。並不是為了提高異質性就得一味地增加人數，因為增加成員取得各種觀點和想法的同時，可能陷入迷失方向而無法前進的困境。我想重要的是了解如何在少人數中聚集多元化的成員，及原本企業和業界中異質性的人是怎麼做的。

Q8.現在是無疆界競爭，跨界成員多元化是相對重要。但企業過去經常被教導要專注本業，現在則強調要跨界整合，推動創新事業時多元小組成員所倚靠的直覺，您建議採用哪些方法或工具來磨練這份「直覺」，讓它可以更敏銳？

答：雖說需要蒐集變化的徵兆，但如何分析洞察未來走向至為重要。舉個常見例子，在淘金熱的時代，夢想著一獲千金的人從全美國集中到加州。有一群人聽說在加州可以挖到數千美金的金子，於是把這個徵兆握在手中，並關注其中動向。瞄準淘金熱的預兆中，有人看上人力、有人看上物資，其中更有人看出相關需求的增加，這是「美國運通」(American Express)公司成功的地方。在該公司的事業上軌道後，預測出在淘金熱平息時，市場會需要簡單安全的匯款方式，於是進軍金融業。從上面可看出，不能光是蒐集變化的徵兆，應是從中洞察出「變成那樣的世界後，會產生怎樣的課題和需求？」為此，企業經常讓自己置身於第一線去磨練直覺，並一邊改變視角一邊思考。總而言之，把蒐集徵兆當成日常生活習慣，不但可提昇敏感度，接著就可把蒐集來的情報盡情地發揮到極致，新創事業就會成功！

佐佐木哲也 (SASAKI TETSUYA)

經歷：曾任富士通總研股份有限公司管理顧問，負責日本企業創新型組織的商業模式設計和開發。近年來，他參與了地方政府和公共機構等部門以外的開放式創新工作，並在公司與地區舉辦思想創新和共創項目。

【本文出自《能力雜誌》2018年11月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】