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iPhone X銷售差蘋果卻賺錢

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2018/09/26 第405期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站

精選文章 iPhone X銷售差蘋果卻賺錢
企業教育訓練拜師Netflix
 

iPhone X銷售差蘋果卻賺錢
文/廖志德

對企業來說,關注每股盈餘(Earnings Per Share, EPS)的高低是必要的,畢竟這是投資者在意的,但是絕對不能奉為唯一圭臬。投資者重要,消費者更重要,股東提供資金來源,顧客提供企業成長茁壯的滋養奶水,因此,最終良好的用戶體驗才是市場決勝的關鍵,每個人都知道在顧客內心打造正面的品牌形象很重要,但是應該如何精準衡量呢?

傳統最常用的管理工具是顧客滿意度指標(Customer Satisfaction Index, CSI),不過問卷提出的問題通常太多、太繁雜,或者問題本身就容易產生誤導,還有另一個層面的狀況,那就是CSI實行時被評估的部門會設法操控顧客的評分,以取得較好成績,種種跡象顯示顧客滿意度指標操作不當極度容易失去真實性,甚至有些公司把CSI作為一種公關工具,不斷從表面上拉抬自己的顧客滿意度,沒有從根本去觀察顧客所遇到的困難與障礙,結果誤人誤己,沒有從使用者身上取得有利的改善建議也就罷了,更可怕的是自吹自擂、粉飾太平、不見問題的鴕鳥心態。

NPS單純化》市調1個問題就好

近10年來有越來越多知名的企業開始採用「淨推薦指標」(Net Promoter Score, NPS)來取代原有的CSI,其中我們最熟悉的應該是蘋果(Apple),除此之外還包括亞馬遜(Amazon)、飛利浦(PHILIPS)、美國運通(American Express)、西南航空(Southwest Airlines)、奇異公司(GE)、Nike等國際大廠都陸續導入這項管理指標,並且因而大大提昇自家公司的顧客體驗設計能力。個人比較喜歡用「顧客鼓吹力」來陳述NPS的管理理念,感覺不是那麼的學術性而且更加生動,NPS只針對使用者提出一個簡要的問題:您有多大的可能性把我們的產品與服務推薦給您的朋友或同事?

這是畫龍點睛的一個問句,除非消費者是打心裡的認同一家公司,要不然是不會輕易給分的,要一個人對一項產品或服務進行推薦,要比給一項產品或服務滿意打分難上許多,通常人們在面對這個問題會很審慎,不會隨便地給出答案,這正是我們進行市場研究希望顧客抱持的態度:「深思熟慮,小心給分」,同時因為問題就那麼一個所以不至於太為難答題者,消費者通常較樂於配合。此外,相對於傳統、複雜、無效率的顧客滿意度指標,NPS具備操作簡單、相對精準、連動獲利的特性,使得這項管理指標獲得越來越多人的讚賞與認同。

NPS是知名顧問公司貝恩策略顧問(Bain&Company)顧客忠誠事業部負責人佛雷德(Fred Reichheld)的創見,其靈感部分來自企業租車(Enterprise Rent-A-Car)的經驗。1998年,這家公司將本來有18個問題的顧客滿意度調查縮減為2個,一個詢問顧客的租車體驗,一個詢問顧客是否願意再次於該公司租車,結果發現體驗較佳的顧客租車次數平均比其他顧客多3次,而且調查過程中掌握的顧客不滿意因素非常有助租車業務的改進。問題不在多,而在問題背後所帶來各種啟發。

佛雷德以此為基礎發展出NPS指標,原則只詢問一個問題:顧客推薦產品或服務可能性0∼10的分數,得分越高表示推薦可能性越高,而一家公司的NPS指的是推薦者所占百分比減去詆毀者所占百分比。依據顧客給分的高低NPS把顧客區分3種類型,第一類:9∼10分,稱其為推薦者(Promoters),具有狂熱的忠誠度,屬於重複消費並向朋友推薦的鐵桿粉絲;第二類:7∼8分,稱其為被動滿意者(Passively Satisfied),總體而言還算滿意,但有可能轉而向競爭者採購;第三類:0∼6分,稱其為詆毀者(Detractors),由於不滿意經常產生抱怨與投訴,其忠誠度相當低。大部分公司NPS的得分界於5%∼10%,通常能夠達到20%已經算是相當不錯的成績,表現優異的公司其淨推薦值則有機會超越50%,例如:蘋果、亞馬遜、星巴克這類卓越企業就經常達到70%以上的超高標準。

通過不斷專注的規劃與執行,蘋果在NPS上面的努力獲得豐碩的成果,根據2016年《財星》雜誌的報導,蘋果是全球500大企業中最能賺錢的一家公司,或許我們不應該將所有的成果都算在NPS的帳上,正確的說法應該是蘋果強大獲利能力的源頭是簡約產品設計、高效供應鏈管理、卓越服務體驗的總和,不過擁有一群高消費能力的忠誠顧客確實是蘋果成功的關鍵要素。

顧客鼓吹力》良性互動詆毀者

通過優質推薦者數量的提昇,蘋果擁有世界上最強大的顧客鼓吹力,這些推薦者具有超級影響力,試想當一家公司的老顧客當中十之七八都在幫自己說好話,所帶來的口碑傳遞效果會是多麼的無遠弗屆,高忠誠度用戶的價值並不局限於自身的購買力,主要在於他們願意正面推薦、分享經驗、積極點讚,這些都是金錢無法衡量的,無論是品牌價值、新產品開發、銷售推廣等企業營運環節,超級顧客的影響力都可以為我們帶來實質的貢獻。

研究蘋果負責零售業務的2位前後任副總裁的做法,有助於我們深入掌握NPS的重要性,以及如何進行實質的推展與導入,首先要談的是元老羅恩(Ron Johnson)的成功經營之道,羅恩在2000年加入蘋果,後來成為賈伯斯(StevenJobs)關鍵的左右手,主要負責零售業務的推動,他在2011年離開蘋果時是該公司的高級副總裁,是蘋果實體商店超凡表現背後的大功臣。

羅恩表示:「NPS系統幫助我們把重心放在我們的使命上,每一天,在每一家店鋪,充實顧客和員工的生活。」身為蘋果商店的經理與員工,天天都有機會可以收到來自NPS系統的訊息回饋,他們必須針對顧客從市場傳達回來的聲音進行服務體驗的改善與提昇。如果發現有顧客抱怨,經理要在24小時以內打電話給這名顧客了解原因,並且採取必要的補救措施,由於蘋果能夠妥善處理每位顧客抱怨的問題,促使這些顧客未來依舊持續購買蘋果的產品,根據內部研究顯示,每一個小時與顧客進行良性互動,蘋果可以創造1,000美元的收益。

2大不變》虛擬:NPS 實體:桌子

現在羅恩已經離開蘋果,NPS這把寶劍還揮得動嗎?蘋果零售業務的重責大任目前轉由現任副總裁安吉拉(Angela Ahrendts)接棒,是新人新政,還是蕭規曹隨?從具體行動看來是兩者兼而有之,在任職蘋果之前安吉拉是時尚精品Burberry的執行長。她最為眾人所熟知的成就是幫助Burberry起死回生,並且在7年當中讓該公司的市值成長3倍,安吉拉加入蘋果之後推行許多新政,首先是促進虛擬與實體商店的協同作戰,一體化經營,接著是實現新零售的精簡設計,然而安吉拉更大的野心則是開展實體商店的重新定位與設計,期能藉此開創蘋果商店的新時代風貌。

新的角色,新的概念,現在的蘋果商店被定義為城市廣場,顧客可以進來買東西,可以來獲得靈感,可以來學習,可以來和社區裡的其他人進行交流,安吉拉認為購物中心有所謂的「二八法則」,過去是80%關注於購物、20%在體驗,現在則完全相反,因為消費者可以在網上更快、更便宜的買到需要的東西,這個趨勢使得體驗成為實體商店經營的核心主軸。安吉拉希望新時代的蘋果商店擁有更多元的功能,人們在這裡學習如何撰寫程式;欣賞Apple Music的音樂家在現場演出;坐在一棵樹下和天才吧的員工討論自己的iPhone為何無法充電;觀賞畫家運用iPad Pro進行作畫。

最新一代的蘋果商店正朝著這個方向前進,目標是讓蘋果商店成為城市或街區相互融合的一部分,而不只是一個賣產品和售後服務的場所,蘋果商店巨大的玻璃門就在營造一種內部與外部融合的透明感,藉以打破空間的障礙。此外,蘋果開始強調自然與科技的整合,無論內外店都種有綠色樹木,而且特別把天才吧搬到有樹木的地方,並且加上座椅,目的就在促進專業服務的柔化與親切感。

有所變,有所不變,雖然蘋果實體商店的定位已經有很大的轉變,但是還是保留著大部分原有的傳統與風格,其中桌子就是不能變的部分,因為蘋果商店採用的桌椅和總部設計工作室是一樣的,桌子由美國百年老店Fetzer訂製生產,椅子則是芬蘭國寶級設計師Alvar Aalto的經典作品,賈伯斯就是坐在這樣的桌椅前面與iPhone的開發團隊進行劃時代的創新。下一次有機會造訪蘋果商店,可以對這些優雅、簡單、自然的桌子和椅子多瞧上幾眼,想像自己正與賈伯斯進行靈魂的溝通與交流。

除實體的桌椅沒有變動,回饋顧客聲音的NPS系統依舊如齒輪般在蘋果內部準點運轉,安吉拉對於顧客關係的建立與羅恩有相當的一致性,他們都善於調動人心鼓舞人心,如果蘋果11萬名員工都充滿熱情地為顧客服務,就會匯集成一股神奇的力量,使得更多的消費者願意推薦蘋果的產品與服務,願意為蘋果說一句好話。安吉拉在對店員的一場早會裡表示:「線上預訂的確非常不錯,但是你們是在實體店,對吧!這就是主題演講裡提到的人與人之間的互動,那是永遠沒有辦法被線上業務取代的,那是你們的天賦。」

關注員工關係》深度挖掘顧客體驗

羅恩與安吉拉都把「員工關係」列為關鍵要務在辦,為調查員工內心的真實想法,蘋果商店把NPS系統發揮到極致,他們詢問員工在這裡的工作體驗,詢問員工是否願意向朋友推薦在蘋果商店工作。此外,為鼓勵員工發表自己的想法,安吉拉設立一個「Share Your Ideas」的平台,員工可以在上面提交建議或者發發牢騷,安吉拉表示自己會閱讀每一條評論,並且要求團隊在48小時以內做出回應,這是把員工關係當作顧客關係來管,因為有好的員工關係才有好的顧客關係。

衡量NPS的高低並不是管理的終極目標,分數高無須自滿,分數低不用感到自卑,深層探索消費者推薦與不推薦的根本原因才是最重要的一件事,導入NPS不是為了形象公關,而是為了掌握影響顧客體驗的正面與負面因素,做為未來公司改善的策略方向,這才是組織進行淨推薦值調查的關鍵目標。當企業願意靈活回應客戶的價值與需求變化,組織就可以保持如水一般的創新流動性,隨時隨地為消費者創造令人驚喜的使用過程,自然形成「我為人人,人人為我」的NPS文化基因。(本文作者為國泰安創業導師)

【本文出自《能力雜誌》2018年9月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

企業教育訓練拜師Netflix
文/林國方

法國零售集團歐尚(Auchan)的健康照護計畫主管波伊(Emmanuel Le Bouille)須為全球12國的26萬名員工進行健康講座課程,但若透過傳統教室的方式上課,估計至少費時4年,於是他與瑞士新創公司Coorpacademy合作,由Coorpacademy提供訓練計畫,讓員工先把APP下載到自己的智慧手機,於是逾半數員工都在3個月內完成課程。

雙重客製化 轉賣下游廠商

波伊說,雖然還不盡完美,例如:沒辦法讓使用Android系統的中國員工用這種方法上課,因為北京當局禁止Google和Google Play商店的服務,但改用線上訓鍊課程後,每位員工的訓練成本只要花2英鎊(約2.32美元),只有傳統訓練方式的10分之1。類似Netflix經營模式,Coorpacademy採取訂閱制,其教育訓練方案要價80萬美元、有19種語言版本,甚至還有「遊戲化」元素,不同用戶能以「對戰模式」比誰能最快完成訓練課程、或在測驗中贏得最高分,從而鼓勵企業員工接受教育訓練課程。

Coorpacademy也提供客戶額外服務,讓客戶能再調整課程方案後,把客製化課程賣給其他用戶,Coorpacademy再與客戶對半拆分營收。例如:法國萊雅(L’Oreal)已在兜售與Coorpacademy合作開發的7堂銷售課程,藉此訓練上百萬名與萊雅有關的人員,例如:經銷商和髮型設計師。

Coorpacademy客戶之一的法國員工福利供應商Edenred人資經理妲德烈(Catherine Dardelet)說,這場系統能讓更多員工上教育訓練課程,該公司今年使用Coorpacademy的技術受訓的勞工比率約將達90%,高於傳統在教室上課的75%。

老企業引進力 抗新創破壞潮

Coorpacademy等科技新創公司正提供瞄準年輕員工的嶄新替代選項。科技顧問業者顧能(Gartner)研究主管波以特文(Helen Poitevin)指出,到2022年時,25%的企業員工將運用至少一款消費者人力資源APP協助個人職涯發展。

企業訓練線上課程供應商Skillsoft也提供有30種語言版本的課程平台,主要聚焦於健康照護、金融服務、製造及製藥產業。倫敦SmartUp也透過APP提供訓練課程,且利用P2P學習,讓員工能與其他用戶比較測驗分數。SmartUp主要著重在Aviva、威士卡(Visa)及路易威登(LVMH)等大企業,因為這些大公司必須迅速訓練大量員工,並允許客戶自行開發訓練課程內容,例如:區塊鏈技術與銷售等技能。SmartUp平均每家客戶有1,400人使用其工具,且每個月有3.6萬名付費用戶。

原本不願採行線上教育訓練方案的保險經紀商JLT私人客戶服務公司,在採用SmartUp以智慧手機為基礎的教育訓練計畫後,便改觀地認為SmartUp提供科技的彈性與簡易性最後成為一大優勢,把教育訓練課程放到每個人的手上。JLT私人客戶服務公司已把200堂課程放到SmartUp平台上,內容從營建專家簡介、財務風險、一直到領導力培養等廣泛題材。除了運用新科技加快教育訓練速度與降低相關成本,企業也與知名商學院合作,培養主管群的「數位轉型力」以跟上科技的快速進步。哈佛大學商學院指出,該學校要價1.3萬美元、驅動數位策略課程的上課人數,從2013年時的60人增加到目前的100人,部分原因是老牌企業都想安度Uber、Airbnb等新創公司所造成的產業破壞浪潮,以免最後無法適應新時代。

例如:知名營建機械製造商卡特彼勒(Caterpillar)過去10年雖已在70萬台大型營建機械安裝遠端監控感測器,蒐集設備的使用頻率與時間等資訊,從而協助客戶改善效率和省錢,但這些客戶卻很難把這些數據流轉化為有用的洞見,因為財務長不需要取得跟工程師相同的數據量,而卡特彼勒提供的數據卻只有一種。

卡特彼勒駐瑞士全球數位裝置產品經理耶斯柏森(Kjeld Jespersen)到瑞士洛桑管理學院(IMD)研修領導數位轉型課程後,便推出一種使用者介面,讓客戶能搜尋與自己工作最相關的數據,並獲得與客戶測試使用者介面設計的啟發,他說:「在過去,我們都讓內部工程師揣測客戶想要什麼,現在我們確切了解了客戶的需求,這很重要,客戶希望只要點個滑鼠右鍵,就能取得數據,跟在電商網站亞馬遜上買東西一樣簡單。」這也使卡特彼勒遠端遙控服務的訂購用戶跟著增加。

主管變身科技專家 發展數位策略

德國德意志電信(Deutsche Telekom)也因產業遭到創新破壞的威脅,去年與美國杜克大學(Duke)的「Duke企業教育計畫」,合作開設「levelUP!」數位轉型課程。

德意志電信領導發展與文化部門副總裁舒伊特.蔻曲(Christina Schulte-Kutsch)也說,杜克大學的課程幫助創造出促成轉型的文化,讓各部門700名主管奠定改變的基礎,幫助打破可能阻礙創新的各部門藩籬。她說,德意志電信過去都維持傳統的組織階層,聚焦於降低風險並維持穩定的可信服務,但現在須擁有能回應市場的能力,起點就是建立正確的公司文化。

一些參與數位轉型課程的主管也都變成科技專家,牛津大學賽德商學院(Saïd)數位行銷與分析教授史蒂芬(Andrew Stephen)說,這些主管不需要開發一套機器學習演算法,但須具備數據分析技能等技術,才能擬定並發展一套數位策略。

柏林歐洲管理科技學院(ESMT Berlin)領導數位轉型計畫主管佛克納(Annie Faulkner)指出,引領數位轉型最好的方法,就是實地透過實驗科技進行修正,該計畫每堂課的25名學員都來自金融業等不同產業,並使用虛擬實境(Virtual Reality, VR)等新科技找出解決方案,幫助主管從局外人的角度觀察自己的產業,想出新科技產品或服務」。曾上過這堂課的一家工程設備造商主管便正運用VR,協助工程師群找出瑕疵機械的問題,並用VR加快修復時間與降低維修成本。這些企業主管甚至希望在實地執行複雜的轉型計畫時,能獲得商學院課程的支援。

【本文出自《能力雜誌》2018年9月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 

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