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》焦點企劃 從大哉問到大創見
》精選文摘 重新發現工作上受到的啟發
創意的陰暗面
》活動快遞 人文空間講堂:鄭治桂【立體派野獸派的輻射】
 
2018.03.22 第410期

從大哉問到大創見

赫爾.葛瑞格森(Hal Gregersen)

若要產生突破性見解,應聚焦在問題上,而不是答案上。而且,最好能發想出愈多、愈不同、愈出人意表的問題。因此,本文提出不同於傳統腦力激盪的做法,建議採取三個步驟的流程,教你如何組成腦力激盪小組,並激盪出最佳解決方案。

大約二十年前,我在企管碩士班任教,有一次我主持腦力激盪活動,覺得彷彿是要努力穿越濃稠的燕麥粥。我們談的是許多組織努力想要做好的一件事:如何在男性主導的環境中,建立平等的文化。雖然學生很關心這項議題,但他們顯然不覺得自己提出的想法很有啟發性。經過許多討論之後,課堂裡的活力水準已降低到近乎零。我瞄了一眼時鐘,決定至少要為我們的下一堂課,準備好新的開頭。

「各位,」我臨場發揮說道,「今天大家先別尋找答案了,而是想一想,我們可以針對這個議題,提出哪些新問題。我們來看看,剩下來的時間裡,大家可以寫下多少問題。」學生盡責地開始拋出問題,我迅速把問題寫在黑板上,若有人開始提出答案,我就重新引導他們提問。讓我驚訝的是,整個課堂很快就充滿活力。下課時,學生邊離開教室,邊興奮地討論著幾個已經浮現的問題,那些問題挑戰了我們提出的基本假設。例如,我們是否可以支持一些基層的做法,而不是由上層宣布應遵守的規定?又如,若不直接向外尋求最佳實務,可以從自家組織內部那些已實踐兩性平等的小團體裡,學到哪些事情?突然之間,出現了更多可以討論的事項,因為我們打開了一些出乎意料的途徑,尋求可能的解決方案。

透過腦力激盪尋找問題,而非答案,這種做法我之前從沒試過。那時我剛好想到這個方法,可能是因為我當時正在閱讀社會學家帕克.帕爾默(Parker Palmer)的早期研究,探討如何透過開放與誠實的提問,來產生有創意的發現。但這項技巧運用在學生身上的效果非常好,所以我開始在顧問專案上實驗這種技巧,最後演變成一種方法,而且我持續加以改進。到目前為止,我已在數百家客戶、非營利組織和我指導的企業領導人身上,運用這種方法;那些客戶包括香奈兒(Chanel)、達能食品集團(Danone)、迪士尼(Disney)、安永(EY)、富達投資(Fidelity)、基因科技(Genentech)、Salesforce,以及另外數十家公司的全球團隊。

這項方法的基礎,來自一個更廣泛的想法,那就是:全新的問題通常會產生新奇的見解,甚至是帶來重大改變的見解。不妨看看心理學領域的一個例子:1998年以前,幾乎所有受過良好訓練的心理學家,都著重在解決心理失調和缺陷的根本原因,他們的假設是,總結來說,幸福(well-being)就是沒有這些負面情況。但後來馬丁.塞利曼(Martin Seligman)擔任美國心理學會(American Psychological Association)會長,為他的同行重新界定了一些事情。他在美國心理學會的一場年會演講中提問,假如某些正向條件的存在,也能帶來幸福呢(例如一些能讓人生亮麗精彩的關鍵因素,而且那些因素可以確認、衡量和培養)?這個問題提出之後,正向心理學(positive psychology)運動就此誕生。

進行腦力激盪以提出問題,而不是尋求答案,可讓人更容易超越認知偏誤,冒險進入未知的領域。我們在學術研究中觀察到這種動態發展,例如,社會心理學家亞當.加林斯基(Adam Galinsky)研究在過渡期進行「重新建構」(reframing)的力量。但對大多數人來說,持續停留在提問模式並不自然,因為我們從小就養成要不斷提出答案的習慣。 …【閱讀全文】

重新發現工作上受到的啟發

克里絲蒂.赫奇斯(Kristi Hedges)

過去數十年來,心理學家陶德.施瑞許和安德魯.艾略特一直都在研究啟發。他們找出當我們受到啟發時會具備的三項要素:我們看到新的可能性,我們願意接受外在的影響,我們覺得活力十足和受到激勵。…【閱讀全文】

創意的陰暗面

湯馬斯•查莫洛-普雷謬齊克(Tomas Chamorro-Premuzic)

所謂創意,指的是發想新奇又實用的點子的能力。然而,創意一直和許多會產生不良後果、卻鮮少被討論的特質有關聯。意識到這些傾向,對任何試著進一步了解自身創意,或是瞭解他人創意的人來說,相當重要。…【閱讀全文】

人文空間講堂:林慧【掌握你的說話秒懂術】

時 間:2018/04/13-2018/04/27(週五19:00-20:30)
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