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大廟大和尚,小廟小沙彌


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2017/05/10 第1147期 | 訂閱/退訂 | 看歷史報份
 
 
本週精選
管理格言  
連鎖經營老實說:連鎖老品牌的接班人
突破經營:大廟大和尚,小廟小沙彌
管理格言
李紹平 德勤財顧公司執行副總經理
失敗不一定是壞事,透過失敗的經驗往往能讓我們累積更大的能量,在下一次做得更好。

連鎖經營老實說:連鎖老品牌的接班人
陳其華 顧問

「我是二代啊,我爸媽希望我接班。我很早就在家裡的事業工作了,也到第一線門市工作過。」「也沒有說好或不好,但似乎因為我是老爸的兒子,大家都認為二代做好是應該的,畢竟資源那麼多,又有現成的穩定事業。」

Robert在聊天過程中,還是隱含著一股壓抑的情緒。有多少人羨慕他不用太辛苦冒險,就有現成的事業舞台可以發展。但家裡這個連鎖早餐老品牌,看似已經規模不小,但品牌形象正在老化。團隊中長輩比例越來越高,連產品開發似乎都不太對年輕族群的胃口。隱藏的風險與危機中,他知道這個接班哪有那麼容易?

劉協理是一家大傳統流通通路中,內部新生代接班梯隊裡,年輕且呼聲最高的一位。因應公司專業接班的需求,公司最近一口氣聘用了五位中高階主管進來。沒辦法,之前特別招聘進來的主管人才都留不住。老董事長擔心,劉協理也很擔心。那就多找幾個進來,這樣留下人才的機率或許會高點。

接班,無論是二代接班或經理人接班,都是頭痛的大問題?

二代接班

連鎖老早餐品牌有過曾經的輝煌,面對著市場創新競爭的白熱化,用人成本與營業費用不斷增加下。老品牌的成長與延續,成為一代創業者與二代接班人心中難解的問題。二代接班,做好是應該的。做不好呢?就會有人說:「二代就是沒吃過苦啦,要不是他八字好,這樣的能力怎麼能接班啊?」

二代接班的必要條件是戰功,戰功讓老臣服氣。在戰場上打勝過艱難的殘酷戰,自然就能熟悉市場,也能帶領團隊。長期中,二代也需要鍛鍊好基本馬步功,如門市獲利營運、財務管理、風險控管、政商關係、決策能力、可行性分析與組織領導等等。

接班的挑戰中,老臣需要尊重、溝通與參與,新團隊需要共同培養革命情感。國外MBA的學歷,往往沒有實戰經驗有效。供應商信任與同業影響力,也不是短時間可以速成的。眼界、視野與膽量,更是需要在大領域市場中,不斷的歷練

經理人接班

連鎖老品牌讓經理人接班,似乎比較簡單?其實也要看組織與市場狀況。經理人可以大聲主張因為品牌老化,所以生意才不好?還是你要跟老董事長抗議說,這些老臣觀念老舊,決策超慢且行動遲緩,都應該退休啦。這些可以公開在企業內部直接說出來嗎?曾經有的輝煌歷史,讓現有老董事長與老臣不易承認,正面臨遲暮衰退的市場未來。

無聲變革,往往比大聲的組織變革,更易見效益。在組織變革中,經理人更需要謙卑低調,才能逐步引發變革。你需要爭取老臣長輩支持,累積支持的選票。也要能帶著新團隊,找到下一波對的市場與商機。找對策略與合作夥伴,自然就「容易站對山頭,勝過拳頭。」

在集中資源與持續堅持中,突破原有框架,找到新成長的藍海市場。經理人,也是帶著戰功坐大位。若戰功持續低迷,你可會少了長輩的資源與信任支持哦。有機會,要努力另外開立幾個新成長戰場,以避免跟老臣的舞台重疊,造成資源爭奪與惡性競爭。

二代的培訓與發展

二代的發展有很多方式,未必要獨自接班事業,也可把餅做大,與專業經理人合作共同接班。當然,也可以另外發展自己其他的事業型態。如接班原有老事業,就要創新找新發展。而承接的資產,也該做好理財或其他投資管理,如投資回收較穩定的股票、金融商品與地產上。

多品牌發展,是個因應市場快速變化的品牌靈活發展策略。但二代未必要從零開始,承擔高風險去新創一個連鎖品牌,也可考慮投資或併購新小品牌。這樣的新小品牌通常擁有幾個易辨識的特性,如差異性產品、有特色的品牌形象、已有成功的門店小規模、未來市場發展空間尚大。

二代培訓有兩種,一種是培養成專業經理人,目標就是要能扛業績、營運績效與獲利的損益表。若是把二代當生意人培養,目標就是賺錢,要用錢賺錢、找團隊幫自己賺錢或用併購小品牌來賺錢。生意人的賺錢,主要操作的是資本運營、財務資金、商場人脈、合夥賺錢的生意等等方式。

老品牌企業的接班,本就不易。到底是二代或經理人接班,對品牌的長期發展比較好?其實,只要能提升變革提升的企圖心,帶領團隊大夥開拓新市場,立下輝煌戰功。若能二代與經理人共同接班,豈不更佳?

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突破經營:大廟大和尚,小廟小沙彌
吳建宏 顧問

有家年營業額近億的中小企業一直虧損,我發現主要原因是老闆之下的四個部門「經理」能力不夠所致,我看他們的薪資才五萬出頭,充其量不過是個「課長」,卻讓他們承擔整個企業的成敗,是你老闆自己搞不懂狀況吧?

【只有八分,就別當十分用】

有一家音樂教室派了一位「高手」去大陸參加歌唱比賽,出發前還說「那個地方派這個人就夠強了」,結果到了那邊不敢上台比賽,因為看到人家個個實力堅強,簡直嚇得手腳發軟,這還需要去「獻醜」嗎?那麼這是誰的責任?是否決策者搞不懂狀況?

台灣很多企業經營者就是這樣搞不懂狀況,明明就有訂單,可是就不會管控成本,原本預估的兩成毛利,在一次又一次的「意外」中,最後變成「倒賠」,其中細節因素當然很多,最大的關鍵就是「主管能力不足」,再往上追究,是誰「決定任用」這位主管?誰就該負「用人不當」之責!是吧?

各位同意一位月薪五萬元的主管跟一位十萬元的相比,能力一定不同吧?如果五萬元可以做到一百分水準,那誰要請這些十萬元的人才?

【一分錢絕對一分貨】

我曾跟這些經理人開會,早就感覺出他們的功力不夠,我也預測出他們做起事來一定會有問題,所以我早就提心吊膽了,而老闆卻還要說:「沒關係!給他們機會試試看!」老闆你這麼的慈悲,我不會反對,但是千萬不要事後看到「財務赤字」就反悔亂發飆!

有一件客訴,本來可以用一句道歉加一盒月餅和解了事的,卻因為經理跟顧客的溝通技巧出問題,所以鬧上了法院,這件事就可代表「能力不足」的後果;你為何不請一位八萬元的經理?你卻為了省三萬,每個月常常多付出比三萬元多好幾倍的冤枉錢,你知道嗎?

我一位顧問朋友目前在大陸的公司享有千萬年薪,他苦笑自稱以前在台灣能領兩百萬就偷笑了!顯然這完全是老闆的投資氣魄問題吧?

【為何要養一頭牛】

「到底我的企業要請多少身價的經理人?」很多人問我這個好問題;如果你的業績在一千萬,通常我的經驗設定要有5%的「經營團隊成本」,也就是五十萬薪資費用,「經營團隊」包括總經理以及主要一級主管(商品、業務、財務、行政)在內,大約有四到五人編制,嚴格說,這批「決策與執行」品質的控管陣容將完全決定公司經營成敗,一點也不為過。

假設業績只有五百萬呢?不就只有25萬的經營團隊薪資預算?這批團隊如何分配?很難了是吧?沒錯!這就是經濟規模效益問題,就好像五個人才能組成像樣的籃球隊陣容,你想一想用三個人打起來會怎樣?

我不客氣很直接的給個結論,如果你的主管只有五萬元素質,我不相信你的企業能執行出怎樣的水準?所以也很難賺錢。

可是沒辦法負擔八萬元以上的預算,那麼要怎麼解決?很簡單!給你一個提示,當你要喝牛奶的時候,你會去買牛奶,還是養一頭乳牛?

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