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別怕犯錯…師父點出成長天堂路


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2017/03/29 第333期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站

精選文章 別怕犯錯…師父點出成長天堂路
抓對價值主張 OV KO小米
 



別怕犯錯…師父點出成長天堂路
採訪撰文/文及元 攝影/王永泰

身在職場,我們經常期許自己「快一點成長」,希望儘快獨當一面,好能加速升遷。任職於波士頓顧問公司(Boston Consulting Group, BCG)的木山聰(Satoshi Kiyama,現為BCG合夥人兼董事總經理),長年參與BCG人才培育,在《BCG頂尖人才培育術》一書中指出,願意為自己成長「負起所有責任」的人,才有可能成長。根據他培育許多新進顧問的經驗,觀察到許多頂尖人才之所以快速且持續成長,有三個關鍵。

關鍵之一,必須有很大的彈性能夠改變自己。

有些人言出必行,說出「我『要』改變自己」就能說到做到;另一方面,也很多人只會說「我『想』改變自己」,但是卻光說不練。這之間的差別,關鍵就在於是否願意改變自己的彈性。就像有人給你建議,覺得你可以變得更好,就要有接受的雅量,從別人眼中認識自己,藉此對於自己有正確的認知,進而改變自己。

其次,是對自己負責。這種自我責任心(Self-Responsibility)非常重要,也就是認清天底下我們能改變的人只有自己,無法改變別人。所以,遇到不順遂的事情絕對不要埋怨,而是想想看能不能改變自己,而不是怪罪別人,或是只想改變別人。

第三,不要只為了自己而成長,也要為別人而成長。

如果一個人只是為了自己而成長,一旦卡關時,就很容易自己對自己說「沒關係,我可以輕易放棄任何事」。

但是,如果你想要為了客戶、團隊成員、家人而成長,卡關時放棄的難度就變得比較高。因此希望為他人貢獻一己之力而追求成長,是很重要的心態,這也是成長很重要的驅動力。也是支持自己不放棄成長的支撐力,尤其在年輕時,千萬不要輕易放棄。

想進一步了解BCG如何為頂尖人才找到成長的驅動力,以及主管(俗稱師父、教練)如何激發部屬(俗稱徒弟)快速且持續成長的實作方法,以下是採訪紀實。

Q&A採訪紀實

Part1

給部屬(徒弟)的建議:掌握現狀、設定目標,是成長的驅動力

問:在BCG,您有豐富的培育新進顧問的經驗,就您觀察,頂尖人才快速且持續成長的條件是什麼?

木山聰(以下簡稱木山):成長有兩個要件,設定目標和掌握現狀(正確的自我認知),然後設法讓現狀追上目標。這個消除「現狀和目標之間落差」的過程,就是成長。

設定目標就是交出工作成果,比方說,接受指派的任務,完成每天必須做的工作或專案,完成眼前這一個,然後有下一個。一個接著一個陸續著手完成的過程中,能夠成長的頂尖人才,懂得自省「為什麼我可以做到這件事?又為什麼做不到那件事?」。

另一要件是正確的自我認知,說真的,這個很難做到。因為多數人對於自己沒有「正確地認識自己」。

我們通常都有自己不知道的一面,也不大了解別人眼中的自己是什麼樣子。

因此,如果一個人想要快速且持續成長,最重要的是,以素直之心接受身邊的人給自己的建議,才能發現自己的盲點(編按:「素直」意指「真誠純樸、謙虛坦率」)。別人眼中的自己可能不是自己所想的那麼好,表示自己還有進步的空間。這兩步驟(設定目標和掌握現狀)持續做而且不間斷,就能讓自己變得更好。

問:為了追求自我成長,必須坦承接受別人的建議,這件事情並不容易,請問究竟該怎麼做才好?

木山:透過別人的眼睛重新認識自己,進而調整和修正,才能成長。不過,願意接受旁人給自己的意見回饋(Feedback),是一件很重要卻知易行難的事情。

以BCG為例,每一個專案結束之後,專案經理(Project Manager, PM)可以得到組員的意見回饋,此外,每6個月也有360度回饋(360-degree Feedback),接受來自身邊的主管、同事回饋給自己的建議。

這些回饋意見的人,不只是自己的上司或帶自己的職場師父,也包括比自己年輕的專案小組成員。主管或師父給自己的回饋,通常是無法做到某件事情的原因和建議等。而年輕的同事給自己的意見,則像是專案經理討論事情時比較嚴肅難以親近,或提問時專案經理容易生氣導致溝通不易等回饋。

重要的是,即使專案經理已經是主管級,並不認同別人(部屬或年輕同事)眼中的自己,但是,都要以素直之心(真誠純樸、謙虛坦率)接受這些回饋,因為這樣才能正確的自我認知,避免落入「自我感覺良好」的盲點。這些四面八方的建議,都是對於自己未來成長有所幫助的驅動力。

Part2

追求「利己也利他」的成長:為了自己也為了別人,再挑戰一次

問:如何激勵徒弟「不只為了自己,也為了他人」而成長?為什麼「利己也利他」的成長很重要?

木山:如果想成為頂尖人才,只是為了自己成長這種驅動力是不夠的。以BCG培育人才的師徒制(Apprenticeship)為例,讓徒弟成長最好的方式,就是身為主管的師父,讓身為部屬的徒弟和企業客戶一起工作。讓徒弟產生「我要為這麼優秀的企業客戶而努力」、「企業客戶提出這麼棒的想法,我要和對方一起實現」、「我要為這家公司(企業客戶)貢獻一己之力」。

身為管理顧問,如果不能為了企業客戶加速且持續成長,就很難成事。說到底,唯有徒弟打從心底產生「我願意為了客戶而成長」的想法,才能持續驅動成長。如果徒弟本身沒有這種內在的動力,就算師父怎麼耳提面命要求徒弟成長,恐怕說再多也無濟於事。這麼說的原因,主要是管理顧問公司並沒有實體的產品,最重要的產品,就是提供企業客戶的建議。這些建議是透過管理顧問,經由嚴謹的過程而產生的智慧結晶。因此,對於BCG來說,人才,就是最重要的資產。

身為師父必須了解,徒弟的個性和自己不同,如果有話直說就能改變對方的想法,那當然就很輕鬆。可是,每個人都知道,自己其實很難改變別人。因此,只有讓徒弟從心底產生「為了客戶而成長」的自覺(正確的自我認知才能避免自我感覺良好),否則徒弟無法持續且快速地成長。

Part3

給主管(師父)的建議:指導徒弟之前,觀察並且了解對方的個性和習慣

問:在BCG,如何驅動培育人才的PDCA循環?

木山:在BCG,培育人才是以持續推動PDCA循環在組織裡厚植深耕。

1.規劃(Plan):以人才培育為目的,適當地將工作分責。

首先,確認要交辦工作對象至今為止工作的難易程度水準,交付合於該程度水準、且能在短期內結束的任務。觀察這項任務的執行過程與結果,再調整下一次要交辦工作的難易程度。

2.執行(Do):反其道而行,試著讓部屬表現至遭遇失敗為止。

想想看,我們是怎麼學會騎腳踏車的?邊騎邊學,邊學邊跌,我們必須自己跌倒幾次,才能學會騎腳踏車。如果身邊的大人怕孩子跌跤,一直扶著腳踏車不肯放手,恐怕孩子永遠學不會。這個「騎中學,學中跌,跌中痛,痛中覺」的學騎腳踏車過程,類推到工作上,就是「做中學,學中錯,錯中覺」。職場上也是一樣,想要獨當一面,需要一位願意放手的主管(師父)給自己失敗的機會。畢竟最刻骨銘心、學習效果最好的,往往是從失敗中學習。

3.查核(Check):在適當的時機給予回饋(Feedback)。

身為師父,確認徒弟的工作成果,並修正工作執行方式。查核的過程,在適當的時機、以適當的頻率進行是非常重要的。在「千鈞一髮、好像有點危險的時候」「很努力了,但這裡差不多是極限了」時,再提出調整修正的需求,因此,師父必須了解徒弟的個性,才能抓準回饋意見的時機和頻率,不至於事倍功半。

4.行動(Action):以該採取哪些具體行動的方式提供建議。

以查核階段所進行的回饋為基礎,在給予應該如何改善的建議時,盡可能地具體、並以「行動」為基準來傳達建議是很關鍵的。傳達建議的時候,可以用數字化的具體行動來表示。例如:「每周一次錄下自己的簡報,回家後一定要反覆觀看」「每一次進行訪談調查時,針對對方所說的話,一定要每一項都提出問題深入挖掘」。

Part4

在高強度的環境中工作,一個人的成長會很快

問:請問您當時從日本大型企業轉職到BCG的原因?

木山:我是在快30歲之前,從日本大型企業轉職到BCG。主要原因,是對自我成長的期許。希望能趁著年輕,想找一個高強度的職場,在激烈的磨練中快速成長。

一般來說,日本企業員工晉升的速度很慢。相較之下,歐美給年輕人很多機會,只要你願意嘗試。但是,如果沒有達成目標,就必須辭職以示負責。因此,從某種意義上來說,在高強度的環境中工作,一個人的成長會更快。(編按:以日本大型企業為例,22、23歲大學畢業進入公司,至少要12年也就是34、35歲時,才能晉升到中階主管。木山聰進入BCG之後,在2、3年之內晉升為專案經理,是相當快的晉升速度)

問:在BCG工作的人,常常感覺自己成長很快,能否分享您的經驗,以及在BCG工作學到的三件事情?

木山:感到「在BCG工作成長很快」的瞬間,是我進BCG 2、3年,獲得拔擢晉升為專案經理,有種「我做到了」的成就感。在管理顧問界,2、3年獲得晉升是能力受到肯定的證明。為了「明天要比今天更好」,晉升後,繼續朝著下一個挑戰邁進,途中也有很多機會和挑戰,當你覺得「做到原本以為做不到的事情」時,這就是成長的證明。

在BCG工作學到的3件事情,首先,不只為了自己成長,也要為周遭的人成長。像是工作上遇到優秀的企業客戶,或專案進行中遇到很棒的共事者,為了客戶和共事者成長也是很重要的。因為如果成長只為了自己,卡關時很容易放棄。

其次是改變思考,主動改變自己,從自己做起。世界上可以改變的只有自己。如果沒有這樣的心態,就無法成長。最後是跨出舒適圈,遇到自己不會的事情,就把它當成挑戰。當你感到痛苦、辛苦、不順時,就是證明自己正在成長。因此,想要成長,就不要輕易放過自己。

【本文出自《能力雜誌》2017年3月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】


抓對價值主張 OV KO小米
文/廖志德
2017年手機產業會怎麼走令人期待,三星在Note 7爆炸事件的衝擊下雖然穩住第一名的寶座,但是其品牌形象已嚴重受損,未來除非有令人驚豔的表現,否則衰退的敗象還會持續一整年。除了三星之外,小米市場地位的節節敗退更是令人驚心,在去年11月的中國手機品牌銷量上,落到10名之外,這是一個無法想像的排名,我們不得不問:小米到底怎麼了?

當第一手機界研究院發佈最新的中國手機品牌銷量TOP10排名,小米竟然跌出領先群名單之外,民眾莫不驚呼:這是真的嗎?

到目前為止大家對這個排名是否正確存有爭議,不過小米如流星快速跌落凡間,確實是集體認同的現實狀況,現在要觀察的是:小米會止跌回升,還是會持續探底?分析小米領導人雷軍2017年初所發佈的策略佈局,看起來翻轉機率並不高,因市場不夠聚焦、產品定位失策、資源配置分散未獲得解決,小米想回歸往日榮耀顯得欲振乏力。

只求性價比 小米翻船

成為性價比,敗也性價比。有一段時間小米是中國最富互聯網精神的標竿公司,最以用戶為中心、最追求顧客極致體驗的公司,雷軍採取「低價高規」的市場策略,讓消費者用1,999元(人民幣,下同)就能買到與3、4,000元手機同樣配備的小米,後來又推出700元的紅米手機、79元的小米手環,所有機種全部主打高性價比來引發搶購的熱潮,久而久之,小米等於被貼上低端品牌的形象,缺乏年輕世代想要追求的價值感與時尚感。

當人們的生活水準日益提升,大多數手機的性能都有一定水準時,光是比性能,比價格低,已無法贏得顧客的心,反而使小米的品牌印象顯得有些落伍,不但不受消費者的熱情追捧,少數人還有種鄙視的微妙心情。

互聯網精神有8個關鍵思維:

1.用戶思維

2.簡約思維

3.極致思維

4.迭代思維

5.流量思維

6.社群思維

7.平臺思維

8.跨界思維

以用戶為中心是重中之重,早期小米的確很留意顧客的聲音,產品線簡約、性價比特別高、社群行銷一級棒,藉此創造出傲人的銷售成績,取得中國第一的美名。然而,隨著公司的高速成長,雷軍並沒有做好扎實的產品設計與創新,使得小米品牌越來越不具差異化,加上供應鏈管理存在很大的瑕疵,造成小米手機長期處於缺貨狀態,消費者不願意等1、2個月,既然華為不差乾脆就改買華為,當銷售人員推薦OPPO便當場改買OPPO,這是小米2016年最大的痛。

過去小米是用戶第1,現在是跨界第1,過去小米是互聯網思維「123」順著走,現在是「876」倒著來,跨界經營顯得比用戶經營重要許多。小米跨界的險灘實在深不可測,目前看來雷軍對小米集團的能耐有點高估,如果只是小米手環、小米電視、小米路由器也就罷了,現在還包括平衡車、運動相機、耳機、行動電源、淨水器、行動血壓計、兒童手錶、電鍋、插座、電池、床頭燈,共有20幾項產品,雷軍稱其為小米生態鏈,由於跨越幅度太大,失敗機率相當高。

今年初始雷軍發出反思:「前幾年我們衝得太快,創造了現代商業史上的成長奇蹟,但也提前透支了一部分成長性。所以,我們必須放慢腳步、認真補課,而且早補要比晚補好,文火慢補要比急火猛藥好。」

放慢腳步是對的,有助緩和頹勢,但如果方向走偏了,商業模式有問題,恐怕於事無補,2017年小米有5大核心戰略:黑科技、新零售、國際化、人工智能、互聯網金融,以小米目前的元氣同時展開難度太高,或許雷軍留有後手不方便向大家全盤透露,2、3年後才能知道小米是否有高招,讓大家再度跌破眼鏡。

趁線下虛空 OV擴大實體份額

冠軍跌落後有三匹黑馬搶佔領先位置,分別是華為、OPPO、vivo,這三家公司在2016年超越了小米,其中又以OPPO及vivo(簡稱OV)最出人意料之外,年初還默默無聞年底就飛升雲端,強勁的增長速度讓人很難想像,近期又雙雙展現出再度超越華為的驚人實力。雖然有人認為OV靠的是銷售手段及明星代言來哄騙消費者,價格高且手機配置又不高,只能騙騙愛自拍的女生及技術認知度低的顧客,然而這是典型理工男的狹隘想法,以為理性及技術代表人類社會的一切,忽略感性及娛樂同樣可以震撼人心。

把OPPO及vivo 連結在一塊有幾個相同原因:淵源於步步高這家公司、創始於段永平之手、鎖定年輕時尚的品牌定位、布局實體通路來提高銷售量、聚焦拍照這項關鍵功能。OV是手機界的雙胞胎,OPPO創立於2004年,2006年開始進軍手機產業,vivo則創立於2011年,兩者誕生的時間雖然相差長達8年,但是OV的策略如此相近,使人深深感覺段永平那雙產業上看不見的手,就像霹靂布袋戲的黃文擇手持兩尊素還真在市場闖蕩江湖。

當所有的人都惑於小米互聯網行銷的快速崛起,紛紛一窩蜂跟進之際,OPPO執行長陳明永冷靜思考後,決定反其道而行,不過分強調互聯網思維,而是傾全力地發展實體零售通路,當其他手機廠商大舉建置電商平台,OPPO花大力氣將原有的5萬家經銷商擴張到後來的20萬家,尤其是在3、4線城市,到處可見OPPO的影子,隨著公司快速崛起,現在OPPO的影響力已逐步滲透到1、2線城市。

由於小米奇蹟式的成功使得網路的力量被過分誇大,眾家手機公司重兵布局線上銷售通路,防衛空虛讓OV有了可趁之機,兩家公司瘋狂地在鄉村與城鎮設立經營點,使人們走在路上時時可見OPPO及vivo的品牌標誌,看多了眼熟了就有安心感,OV同步大砸廣告設法將人流引進實體店面,這些傳統招數並不特別卻有效,進入門市後銷售人員對OV稱讚有加,消費者自然而然從口袋裡掏錢出來。

門市銷售為何盡心盡力替OV站台呢?道理很簡單,OV給的佣金及獎勵相當高,而且OV雖然性價比並非最高,但整體產品設計迎合時下年輕人最迫切的2大需求:時尚及照相,所以銷售人員推薦OV不至於丟臉,根據資料顯示賣一台OPPO R9門市人員馬上就可以賺100元,達到銷售目標還有業績獎金返利,算一算,賣一台OPPO R9就有機會賺進250元,絕對不是賣小米可以比,所以除非顧客特別堅持要買蘋果、三星或小米,不然會很容易被門市人員說服。

OV軍團能否守住現有實體通路的優勢,答案沒有人知道,因為只要是成功的商業模式就有人抄襲,包括:華為及小米早就推出相對的因應對策,原先的霸主回頭搶占灘頭是不容忽視的力量,OV如何回應四面八方的強勢猛攻會是2017年的一場好戲,可預期的是中國市場群雄割據現象或許還會有好一陣子,未來是戰國七雄還是三國演義,現在不妨猜一猜結局。

比需求跟價值 誰能站對風口

2015年12月18日,華為宣布展開「千縣計畫」的市場精耕策略,同時把2016年定為門店年,計畫啟動1年在中國400多個地方完成零售管理體系的設立,並預計2017年完成總體目標。小米在2016年3月宣布與蘇寧合作在線下銷售小米4S,希望利用蘇寧的1,200家門市及1,400家零售點進行實體銷售,此外,該公司預定在未來3年開1,000家「小米之家」來完成雷軍「科技界無印良品」的雄圖大略,目前已有54家,年底到達200家,最終目標是形成線上與線下融合的新零售。

雷軍有一句話名言:「只要站風口,豬也能飛起來!」此話對也不對。OV是走對風口,但OV不是豬,就像小米也不是豬,華為、小米、聯想、OPPO、vivo都是手機產業空間裡的大雁,只是OV是醜小鴨化成的大雁,他們在不同的時間點起飛,卻同時在2015年及2016年選擇對的路徑,使得OV成為目前雁群的領頭雁之一,我們不知道2017年的風對誰有利?我們不知道風口會不會朝著新的方向吹?唯一知道的是:飛得快的不一定贏!選擇正確的方向,以及具厚實基礎的廠商才是贏家。

經由小米跌落及OV飛天的案例,我們想說的是:策略比的不是技術高低、配置多寡、價格高低;比的是適應市場環境、價值符合消費者需求、路徑決策正對風口。

過去小米因為平價高規被市場追捧,現在OV因為「照片比較美」被年輕族群認同,這是風向變了的原因,新的價值流向特別值得經營者留意,現在全世界的年輕人都越來越重視以圖像進行交流,這是一個關鍵成長趨勢,誰能回應這個需求誰就擁有市場,最近雖然大多數社群平台的成長都開始趨緩,不過視覺導向的Instagram用戶成長卻沒有停歇,每月活躍用戶高達6億,主要是18到34歲的年輕人,這代表Instagram的未來看好,與OV的成功有異曲同工之妙。

說得明白些,當前的風口是圖像優美不是晶片速度,風口是市場價值的流向,不同的價值流向同時在產業空間裡竄動,之前平價高規是主流,現在拍照功能是主流,下一刻又會流向哪裡,難以捉摸。

短期間OV似乎不會放棄強調拍照,因為這個趨勢大概還有一會兒,既然風勢有利,為什麼不趁勢飛遠一些?現在笑OV只會玩拍照的人,恐怕就像過去笑iPhone只會玩外觀設計的人,他們以為功能代表一切,這樣的人感受不到使用者內心的價值與想像,很難在市場上超越競爭者,他們被自己的價值取向所限制。

精準定位是機會也是危機

此外,OV產品定價策略同樣與眾不同,多數中國手機廠商在1,000元的價格帶進行競爭,OPPO則是定位在2,000到3,000元之間,vivo同樣定位於中高端價位,並且突破3,000元的天花板,其目標就是要擺脫紅海競爭且同時拉高品牌定位。然而,只拉高價格消費者可不買單,要在眾多功能配置中選擇人們最在意的項目,傾全力做好相關的基礎研究工作,最後呈現在產品線布局與開發上,才有機會感動顧客的心。

「掌握目標客群需求變化,精準思考產品定位。」是相當具有挑戰性的工作,這方面vivo相當用心,經過研究,他們發現消費者對於手機音質的要求日益提高,於是以追求高音質做為主要突破點,2012年11月,vivo推出第一款配置專業音樂晶片的Hi-Fi智能手機,全力鎖定18到38歲的年輕音樂愛好者,在這個利基市場做到第一名。

價格與價值同步,OV在獨特點做出差異化價值,讓公司有能力以高價賺取高額利潤,小米採取硬體不賺錢、軟體賺錢的商業模式,獲得高速增長,不過長期經營低價產品開始產生副作用,尤其是訂價799元的紅米手機推出後,進一步拉低小米的品牌定位,有部分消費者覺得小米是低端品牌,這種情感認知對於小米品牌是嚴重的致命傷害。

2、3年前小米的商業模式還是創新者的典範,現在這種市場操盤方式卻顯得有些不合時宜;OV表面上使用相當傳統的操作手法,效果卻不同凡響。跟隨市場領導者有時對,有時錯,真正的關鍵應是掌握長、短期的價值流向才對。(本文作者為國泰安創業導師)

【本文出自《能力雜誌》2017年3月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】




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